Почему зачастую владелец бизнеса делает все сам — и как это прекратить? В этом вопросе многие руководители могут узнать себя: если без вас в компании не принимается ни одно решение, если вы разрываетесь между десятками задач, а скорость процессов страдает — пора что-то менять. «Работа на ручнике» это не признак незаменимости — это симптом того, не выстроены бизнес-процессы. И начать надо с правильного описания требований к роли.

Хорошая новость: это легко починить. Правильно выстроенные бизнес-процессы могут освободить руководителя от операционки, чтобы было время и силы на стратегическое развитие бизнеса. В этой статье своей экспертизой делится Андрей Сидоров, генеральный директор «Колибри Групп». Вы узнаете, как правильно описать требования к роли в бизнес-процессе, как понять, что можно делегировать, а что — нет, и как наконец убрать «бутылочное горлышко» в собственной компании.

Роль в бизнес-процессе — это набор задач, зон ответственности и компетенций, необходимых для выполнения конкретного этапа процесса. Но на практике в большинстве компаний путают роль с конкретным человеком или должностью, а участие в задаче подменяют контролем и микроменеджментом.

Признаки того, что требования к роли не описаны:

• Руководитель вовлечен в каждый этап «на всякий случай».
• Сотрудники не понимают, где заканчивается их зона ответственности.
• Задачи зависают, потому что непонятно, кто принимает итоговое решение.
• Делегирование не работает — потому что передавать, по сути, нечего: нет четкого описания результата.

Именно поэтому описание требований к роли — это фундамент любой работающей системы управления.

Начните с конкретного процесса: например, согласование счета, выпуск нового продукта или подбор сотрудника. Выделите в этом процессе этапы, и задайте три вопроса к каждому из них:

• Что нужно сделать на этом этапе?

Зафиксируйте конкретное действие, которое должно быть выполнено.
Неправильно: «Работа с информацией» — слишком общее понятие.
Правильно: «Собрать аналитику по продуктам и сформировать выборку с обоснованием».

• Кто это делает?

Назначьте роль — функцию, которая отвечает за конкретную задачу. Важно, что это не человек или отдел, а именно функциональное описание.
Неправильно: Иннокентий Петров, отдел по работе маркетплейсами.
Правильно: аналитик, менеджер по маркетплейсам, производственник.

• Какой результат должен быть на выходе?

У каждого этапа должен быть измеримый, понятный результат. 
Неправильно: «Посмотрел продукты, обсудил выборку» — здесь нет конкретики.
Правильно: «Сформирован список из 2 приоритетных категорий с обоснованием по маржинальности».

Требования к роли — это конкретные действия, которые человек должен совершить, чтобы вы как руководитель получили нужный результат.

Формула простая:

Роль = Задача + Компетенции + Ожидаемый результат

Задача описывает, что именно делает человек. Компетенции — что человек должен знать и уметь, чтобы это сделать. Результат — как вы поймете, что задача выполнена правильно.

Разберем на примере роли «Рекрутер»:

Задача: провести первичный отбор кандидатов на открытую вакансию — разместить объявление, обработать входящие отклики, провести телефонное интервью и передать релевантных кандидатов нанимающему менеджеру.

Компетенции: знание методов поиска, умение анализировать резюме с точки зрения соответствия требованиям, навык структурированного телефонного интервью, понимание специфики вакансии и бизнес-контекста команды.

Результат: список из 3−5 кандидатов с заполненными профайлами по единому шаблону, краткой оценкой соответствия требованиям и записью ключевых тезисов из интервью — готовый к передаче нанимающему менеджеру без доработки.

Обратите внимание: нигде нет обязательной проверки руководителя, потому что если роль описана правильно — проверять будет нечего. Есть четкий стандарт результата, и он либо выполнен, либо нет. Поэтому важно описать не только роль, но и результат — а из этого как раз и складывается правильно настроенный процесс.

А как понять, что руководитель все-таки нужен на данном этапе? Тут все просто: руководитель нужен при формулировке требований и при оценке итога. 

В качестве примера возьмем процесс подбора персонала. Руководитель нужен:

• На этапе постановки задачи: сформулировать требования к кандидату
• На финальном собеседовании: принять решение о найме

Руководитель не нужен:

• На этапе первичного скрининга резюме.
• На первичных звонках с кандидатами.
• В процессе сбора рекомендаций по кандидату.

HR-специалист или рекрутер выполняет всю предварительную работу и передает руководителю уже отфильтрованный результат. Потому что именно для этого и нужен сотрудник с правильным набором компетенций — чтобы выполнить работу по требованиям, качественно и вдумчиво, а затем предоставить бизнесу все данные для принятия стратегического решения.

Что нельзя делегировать?

• Принятие решений, которые определяют стратегическое направление компании.
• Задачи с высокой срочностью и высокой важностью одновременно.
• Финальное решение по найму ключевых сотрудников.
• Формирование стандартов и ценностей компании.

Когда мы работаем с руководителем, мы буквально садимся напротив и начинаем задавать вопросы по каждому процессу: «А почему именно ты участвуешь здесь? А что будет, если ты не будешь? А кто еще может принять это решение?»

Многие обстоятельства в компаниях складываются исторически, и это нормально на ранних этапах. Когда-то в компании не было людей, которым можно было доверить часть работы, что-то было быстрее сделать самому, но с ростом компании такой багаж начинает тормозить развитие.

Вот ключевые вопросы, которые стоит задать себе по каждому процессу:

• «Почему здесь участвую именно я?». Если ответ — «потому что никто другой не может решить» — возможно, это сигнал, что роль не описана и не передана исполнителю.
• «Что конкретно я делаю на этом этапе?». Если ответ — «смотрю», «контролирую», «подтверждаю» — спросите себя: что именно вы подтверждаете? По какому критерию? Если критерий есть — его можно формализовать и передать. Имейте в виду, что каждый этап контроля отнимает время у вас самих.
• «Что изменится, если меня в этом процессе не будет?». Все рухнет без вашего участия только в том случае, если роль не описана или человек на этой роли не обладает нужными компетенциями. Все это решаемо.

Чтобы перераспределить работу и в конечном итоге отказаться от микроменеджмента, действуйте постепенно. Выберите один процесс, опишите роль для него, а также по каким критериям вы оцениваете результат. Передайте информацию сотруднику и дайте время войти в ритм.

Возможно, первое время по задачам будет просадка. Это нормально. Каждому сотруднику нужно время, чтобы освоиться, задать вопросы, сделать ошибки и скорректировать курс. Ваша задача на этом этапе — не забрать все обратно, а поддержать и дать обратную связь.

Описание должности, а не функции. Подсказкой здесь может служить глагол. Например, «менеджер по продажам» — это должность. А требования к этой роли — «специалист, который проводит первичную квалификацию входящих лидов по чек-листу и передает горячие контакты дальше».

Смешение нескольких ролей в одной. Один сотрудник и собирает данные, и анализирует, и проводит встречи, и общается с подрядчиками, и делает отчет для руководства. Конечно, раздувать штат тоже не стоит, но важно разделить роли так, чтобы у человека был только один участок работы с ответственность за него.
Руководитель остается в процессе для подстраховки. Делегирование будет работать только тогда, когда вместе с задачей вы передадите и ответственность за результат и полномочия для принятия решения (это особенно важно!).

Нет фиксированного результата. Без него невозможно ни делегировать, ни оценить качество. «Документ передан в срок, содержит все обязательные разделы, прошел проверку по чек-листу» — это хороший результат. Да, бывают сложные случаи с более абстрактными и сложно измеримыми метриками — но их тоже возможно оцифровать. В «Колибри Групп» мы накопили большой опыт описания бизнес-процессов и можем помочь вам с этим. 

—
Описание требований к роли — это инструмент, который дает руководителю свободу от операционной рутины и возможность четко зафиксировать, кто и что именно должен делать в компании. С описанной ролью будет легче и сотрудникам, которые понимают свои задачи и свою ответственность; и руководителю, которые начинает работать над стратегическими задачами вместо микроменеджмента. 

Если вы чувствуете, что надо повышать эффективность бизнеса, но не знаете, с чего начать — наведите порядок в бизнес-процессах вместе со специалистами, которые делали это уже для десятков компаний. Иногда взгляд со стороны и правильные вопросы меняют все.